Страх? Отдел продаж может подумать, что инновационная команда вмешается в их структуру бонусов или повысит ожидания клиентов от нового продукта. Отдел маркетинга решит, что тестирование ненадежных экспериментальных идей вызовет размывание бренда. Юридический отдел решит, что за бизнес-экспериментами последует ответственность. Это вопрос культуры, которую нужно изменять. Я верю, что решения этой проблемы есть. В этой статье мы приводим три из них:
1. Внедрите роль Главного Внутреннего Амбассадора
В нашей «
оргструктуре компаний 21го века» я призываю создать должность Главного внутреннего амбассадора. Эта роль станет мостом между существующим бизнесом и инновационными командами, если у нее будет достаточно полномочий и поддержка CEO. Главный внутренний амбассадор может управлять взаимодействием бизнеса и инноваций и прояснить, почему инновационным командам нужен доступ к покупателям при тестировании идей. Главный внутренний амбассадор в курсе всего, что происходит, и понимает задачи каждого сотрудника компании. Он может помочь найти компромиссы, позволяющие инноваторам тестировать идеи, при этом не оказывая негативного влияния на бизнес.
2. Возьмите в команду юриста
Компании испытывают страх перед плохо поставленными экспериментами: а что если тесты приведут к юридической ответственности, которая нанесет ущерб бренду? Могут ли на компанию подать иск? Юридический отдел должен помогать инновационным командам оценивать и разрабатывать эксперименты, не подвергая компанию риску. Если грамотно управлять экспериментами, результатом станет повышение лояльности покупателей, многие из которых заинтересованы в участии в экспериментах, если тоже получают от них пользу. Покупателям нравится участвовать в разработке продукта. Инновационные команды должны видеть в юридическом отделе союзника и взять одного из них в свою команду. Соблюдение закона – это реальность, в которой инноваторы должны работать совместно с юристами, чтобы разрабатывать безопасные для компании эксперименты.
3. Введите квоты на объем продаж
В итоге, команда продаж и команда инноваторов должны соответствовать друг другу. Некоторые компании начинают понимать это. DSM, голландская химическая компания, ввела квоту на процент продаж новых и инновационных продуктов. Это мотивирует отдел продаж дать инновационным командам и менеджерам по продукту шанс экспериментировать и лучше узнавать существующих покупателей, потому что от этого зависит бонус от продаж.
4. Используйте своих покупателей для привлечения интересных стартапов
У BMW совершенно другой подход к проблеме. Они использовали своих существующих покупателей для привлечения молодых стартапов, вместо того чтобы «просто» дать своим внутренним командам доступ к покупателям. Группа венчурного капитала BMW разработала концепцию «Venture Client» и «BMW Startup Garage». Startup garage предлагает лучшим молодым стартапам доступ к их клиентской базе в обмен на доступ к инновациям. Благодаря этому, BMW может соревноваться с сильнейшими венчурными капиталистами.