БЛОГ ФАКТОРИКИ #КОРПОРАТИВНЫЕ ИННОВАЦИИ
Смогут ли бережливые инновации добиться расположения совета директоров?
Только вернулся с невероятной Недели Lean Startup в Сан-Франциско. Мне понравилось быть ее частью, встретиться с друзьями и инноваторами, наблюдать за тем, как движение год за годом набирает обороты. Все же я полагаю, что Lean Startup и инновации в целом зашли в тупик, несмотря на энтузиазм, прогресс и отличный настрой. Я уверен, что инновации еще НЕ покорили совет директоров.

Оригинал материала: strategyzer
Новая книга Эрика Риса «The Startup Way».

Бережливым инновациям еще предстоит стать второй стратегической опорой топ-менеджмента и советов директоров, наравне с традиционным бережливым сокращением затрат. Около десяти лет назад О'Рейли и Тушман описали причины, по которым компании должны быть амбидекстрами (одновременно управляя существующим бизнесом и создавая новые). Тем не менее, только некоторые компании (как Amazon) имеют поистине амбивалентные стратегии, которые одновременно фокусируются на выполнении мирового класса, операционном совершенстве и стратегических инновациях роста. По факту, вся структура и корпоративная культура Amazon задумывались как амбивалентные.

Редкий случай, чтобы компании имели дело с резкими изменениями на рынке, агрегацией покупателей, ценовой политикой, технологиями, создавая новые бизнес-модели (Amazon Web Services, Netflix Studios и т.д.). Большинство продолжает реализовывать существующую бизнес-модель или незначительно расширять ее. В частности, в США компании опасаются прокси-битв с инвесторами-активистами, которые фокусируются на традиционном снижении затрат и программах по выкупу акций, чтобы угодить своим инвесторам. Стив Бланк написал отличную статью о том, почему это происходит и как яркий пример Lean Startup, GE, пал жертвой этого. Он объясняет, что есть волна инвесторов-активистов, которые требуют от компаний повышения цен на акции, часто за счет долгосрочных инноваций роста. GE, P&G и Nestlé – одни из множества примеров.

Вопрос на миллиард долларов: как топ-менеджменту найти баланс между потребностями рынков и интересами инвесторов-активистов в снижении затрат; выкупать акции и в то же время изобретать свою компанию заново; проявить предпринимательский талант и направить его на будущий рост. Я возглавляю группу по этому вопросу на Форуме Друкера в этом году в Вене. Стив Бланк (серийный предприниматель), Билл Фишер (IMD), Эфоса Оджомо (Институт прорывных инноваций Клейтона Кристенсена) и Ашок Криш (TCS) попробуют ответить на эти вопросы.

Вот четыре предложения, как топ-менеджеры могут продвигать стратегические инновации:

  1. Бескомпромиссное выполнение: компании должны показывать высокие прибыли в своем ключевом бизнесе, при этом не урезая затрат там, где не нужно. Через мое небольшое окно в корпоративный мир, к сожалению, я вижу обратное. Инновационные программы первыми попадают под сокращение. Важно понимать различия между повышением эффективности существующего бизнеса и подготовкой плодородной почвы для двигателей будущего роста.

  2. По-настоящему амбивалентные оргструктуры: дело не в том, что компании не предпринимают усилий для инноваций. Они предпринимают. Проблема в том, что у инноваций зачастую нет власти и престижа, и их редко считают перспективным направлением для карьеры амбициозных и умных талантов, вступающих в крупные корпорации. Инновации не могут продвинуться, если они не настолько властные и престижные, как управление устоявшимся бизнесом и общий менеджмент. Нам нужны новые оргструктуры, которые наделят инновации властью.

  3. Двойная стратегия инвестиций: Для ключевого бизнеса потребительские рынки вполне подходят. Компании должны грамотно управлять бизнесом, чтобы удовлетворить запросы инвесторов. Для успеха в инновациях, компаниям нужны венчурные инвестиции. Венчурные капиталисты знают, что 6 из 10 инвестиций не принесут прибыли, и только 4 из 100 инвестиций добьются успеха.

  4. Управление портфелем (зрелые и новые бизнесы): в итоге, компаниям нужен новый интегрированный подход к управлению динамичным портфелем существующих и развивающихся бизнесов. Они должны до последнего защищать устоявшиеся бизнес-модели, в то же время создавая бизнес-модели будущего. Инновационная стратегия компании должна быть сформирована с учетом их видения будущего и возможного разрушения их ключевого бизнеса.
Иронично, что создание организации-амбидекстра по Lean Startup – то, чего должны требовать инвесторы: это помогает компаниям лучше распределить капитал и поставить людей с подходящими навыками на правильные стадии развития бизнеса. Разумеется, это также значит, что вы продолжаете инвестировать в новые идеи и бизнесы.
Заинтересовала статья?
Читайте другие записи в нашем блоге:
Проверка CEO: вы серьезно относитесь к инновациям
или делаете вид?
Недостаточно, чтобы CEO был инициатором инноваций в компании. CEO должен участвовать в этом процессе, выделяя достаточно времени и внимания, иначе это просто цирк. Вот что с этим можно сделать.
Читать далее
Почему длинные бизнес-планы увеличивают риск неудачи
Бизнес-планы отлично подходят для челленджей вроде строительства новой фабрики или расширения отдела продаж. Тем не менее, когда дело доходит до инноваций и стартапов, настаивать на разработке бизнес-плана – ужасная идея. Фактически, длинные бизнес-планы часто увеличивают вероятность неудачи.
Читать далее
Корпоративные инновации:
запуск новых продуктов и стартап-инструменты в бизнесе / 16-18 марта
Воркшоп, где вы научитесь развивать внутреннее предпринимательство, запускать корпоративные инновации и быстро выводить их на рынок с помощью Agile, Lean Startup, Customer Development, дизайн-мышления и других стартап-инструментов.
Made on
Tilda